Marka nasıl büyür: sadık çekirdeği derinleştirmek mi, yeni müşteriye ulaşmak mı?

“Büyümek” diye tek bir kelime kullanıyoruz ama içine baktığınızda birbirinden epey farklı iki işin aynı torbaya doldurulduğunu görürsünüz. Şöyle somutlaştıralım. Mahallenin köşesinde kendi kahvesini kavuran, birkaç yıldır ayakta duran, artık oturmuş bir müdavim kitlesi olan bir dükkânınız olduğunu düşünün. Bu insanlar sizi başka hiçbir yere değişmiyor, adınızı arkadaşlarına söylüyor, kavurduğunuz her yeni çekirdeği daha ilk gün deniyorlar. İşler yolunda ama artık daha da büyümek istiyorsunuz. İçinizden gelen ilk ses neredeyse hep aynı cümleyi kurar: bu insanları daha da memnun et, bağı derinleştir, en sadıklarını ödüllendir. Kulağa bu kadar doğru gelen bir sezgi nasıl olur da sizi yanlış yere götürebilir?

”Büyümek” aslında iki ayrı iş

Yanlış olup olmadığını anlamak için önce o “büyüme” kelimesinin içindeki iki ayrı işi birbirinden ayırmak gerekiyor. Bir tarafta elinizdeki müşteriden daha fazlasını almak var. Aynı insan size yılda üç yerine beş kez gelsin, cüzdanındaki kahve bütçesinin daha büyük bir dilimini size ayırsın istersiniz; bu fikri en net savunanlar hedefin pazar payı değil cüzdan payı olması gerektiğini söyler.¹ Öteki tarafta ise sizi hiç tanımayan yüzlerce yeni insanın kapıdan ilk kez içeri girmesi var. İkisi de “büyüme” diye anılıyor ama aslında aynı sayıyı büyütmüyorlar; biri mevcut ilişkiyi derinleştiriyor, öteki müşteri sayısını çoğaltıyor. Hangisine yaslanacağınız da markanızın kaderini belirliyor.

Çekirdeği derinleştirme mantığı

Cüzdan payını derinleştirme fikrinin arkasında hiç de zayıf olmayan bir mantık var. Herkese birden ulaşmaya çalışan markanın ortalamaya savrulduğunu, ortalama olmanın da kalabalığın içinde görünmez olmakla aynı şey olduğunu söyleyen bir bakış bu.² Bu bakışa göre her şey en küçük uygulanabilir kitleyle başlar. Yani gerçekten hizmet edebileceğiniz en dar grubu seçer, onları öyle memnun edersiniz ki sizi kendileri anlatmaya başlar; büyüme de işte o anlatının dalga dalga yayılmasından gelir.³ Bu çerçevede niş, erişimden vazgeçmek değil erişime giden rampadır; kalabalığa doğrudan itmek yerine çekirdekteki insanların taşıdığı heyecanla yavaşça genişlemektir. Aynı mantık klasik “farklılaş” öğüdünü de reddeder ama yerine ilginç bir şey koyar: rakibinden bir tık daha iyi olmayı değil, arkadaşına anlatacak kadar konuşulmaya değer olmayı.⁴ Çünkü insan “biraz daha iyi” olduğu için markasını değiştirmez; ancak arkadaşına anlatacak kadar çarpıcı bulduğu şeyi taşır.

Veriler ne diyor

Buraya kadar her şey tutarlı görünüyor. Asıl sorun, bu resmin yalnızca görünen kısmı olması. Onlarca kategoride yıllarca toplanmış satın alma verisine baktığınızda, markaların büyük satışının o sesli, sadık çekirdekten değil, adını bile zar zor hatırlayan hafif alıcılardan geldiği çıkıyor ortaya. Coca-Cola gibi dev bir markanın alıcılarının yaklaşık yüzde 30’u yıl boyunca bir kez bile Coca-Cola almıyor; toplam alıcıların yalnızca yüzde 4’ü satışların neredeyse dörtte birini getiriyor.⁵ Yani markayı ayakta tutan kalabalık çoğu zaman sizi en az tanıyan, size en az bağlı olan kalabalık oluyor.

Bunun bir de yasa gibi tekrarlayan tarafı var. Küçük paylı markaların hem daha az müşterisi olduğu hem de o az müşterinin biraz daha az sadık kaldığı, birkaç istisna dışında kategoriden kategoriye tekrarlanıyor.⁶ Yani küçüklük iki kere cezalandırıyor, çünkü hem daha az alıcınız oluyor hem de o az alıcı biraz daha az sadık kalıyor. “Küçük ama fanatik derecede sadık niş” hayali işte tam burada çatlıyor, çünkü verilere bakıldığında bu tarife uyan marka neredeyse hiç yok.⁷ Sadakat, çekirdeğe yatırım yaptığınız için çalışan bir motor değil; pay büyüdükçe onun peşi sıra gelen bir sonuç. “Kategorinin en küçük markası asla sadakat lideri olmaz” diyen ölçümler tam da bunu anlatıyor.⁸

En çarpıcısı, sadakatin afiş yüzü sayılan markaların kendi verilerinde saklı. Etrafında topluluk kuran, logosunu dövme yaptıran müşterileriyle anılan Harley-Davidson’ı düşünün. O görünür coşkuya bakınca akla hemen “işte saf sadakat” geliyor. Oysa aynı Harley’in alıcıları, Harley aldıklarının iki katı sıklıkta başka markalar satın alıyor.⁵ Demek istediğim, o sesli ve görünür çekirdeğe bakınca gördüğünüz sadakat, tüm satın alma dağılımına baktığınızda istatistiksel olarak epey küçük bir dilim. Aynı vaka, nereden baktığınıza göre birbirinin zıddı iki derse çıkıyor.

Sadakati doğrudan satın almaya çalışmanın da pek işe yaramadığı görülüyor. Klasik puan-kartı programları sadakati çok az artırıyor, çünkü o programlara zaten sadık olanlar katılıyor; maliyeti hesaba katınca çoğu zaman kâra bile zarar veriyor.⁸ Fiyat indirimi de kısa vadede satışı sıçratıyor ama kalıcı yeni müşteri getirmiyor, sonuçta çoğunlukla zaten alacak olana indirim yapmış oluyorsunuz.⁵ Demek ki “sadıkları ödüllendireyim” derken kurduğunuz mekanizmaların çoğu, ödediğiniz bedelin karşılığını büyümeyle geri vermiyor.

Farklılaşmanın yerine ne konur

O halde yerleşik bir müşteri tabanı olan, durumunu tam kestiremeyen birine verilecek varsayılan cevap belli: büyüme önce yeni insana ulaşmaktan ve markanın alım anında kolayca akla gelip kolayca bulunmasından geçer. İçinde daha fazla yeni müşteri kazanmak olmayan bir plan zaten bir büyüme planı sayılmaz.⁸ Böyle yerleşik bir markada ispat yükü artık “ben çekirdeği derinleştirerek büyürüm” diyenin sırtında, çünkü kategoriler arası veri sistematik biçimde bunun tersini gösteriyor. Burada farklılaşmanın yerine konan ikinci fikir devreye giriyor. İki bakış da klasik “rakibinden anlamlı biçimde farklı ol” öğüdünü çürütüyor ama biri konuşulmaya değer olmayı koyarken öteki ayırt edilebilirliği koyuyor; yani markanın kendisi gibi görünüp alım anında hatırlanmasını.⁹ En büyük markaların bile “özellikle farklı” algılanmadan ayakta kaldığı düşünülürse,¹⁰ mesele insanları anlamlı bir nedenle ikna etmekten çok, raf önünde ya da ekranda sizi bir anda tanımalarını sağlamak oluyor. Biri ağızdan ağıza yayılmanın motorunu besliyor, öteki alım anında akla gelmenin. Aynı reddin arkasında birbirinden farklı iki büyüme teorisi duruyor.

İstisna nerede başlar

Peki bütün bunlar sadık çekirdek fikrini tümden çöpe atmak mı demek? Hayır. İstisnayı da net söylemek gerekiyor. O kategoriler arası yasaların hepsi, ölçülecek bir müşteri tabanının çoktan var olduğunu varsayar. Henüz kimsenin tanımadığı, sıfırdan doğan bir markada, ortada ölçülecek bir taban yokken o yasalar sessiz kalır. İşte tam bu evrede, hiçbir ürünün doğrudan kalabalığa lanse edilmediği, önce küçük bir erken benimseyen grubuyla başlayıp bir eğriden geçerek yayıldığı gerçeği tek gerçekçi yol olarak kalıyor. Aslına bakarsanız bu iki bakış aynı anı tarif edip çatışmıyor; biri olgun, ölçülebilir bir kategoriden konuşurken öteki sıfırdan lansmanın o ilk kıvılcımından konuşuyor. Yani veriye dayanan cevap, çekirdek-derinliğini kökten çürütmüyor; sadece onun hangi evrede geçerli olduğunu daraltıyor. Sıfırdan başlıyorsanız yapabileceğiniz tek şey, ulaşabildiğiniz en dar grubu sizi başkalarına taşıyacak kadar memnun etmek. Ama burada bile gerilim korunuyor, çünkü niş bir varış noktası değil bir an önce terk etmeye çalıştığınız rampadır. Onu kalıcı eviniz sanırsanız, büyümenin tavanını kendi elinizle indirmiş olursunuz.

İkinci bir kısıt daha var, belki en çok sizi ilgilendiren tarafı da bu. Yeni müşteriye ulaşma ve her yerde kolayca bulunma reçetesi sessizce bir şeyi varsayar: dağıtım ağını ve reklam bütçesini finanse edebilecek kaynağı. Kendi başına üreten bir yaratıcı ya da daha ilk aylarındaki bir girişim için bu reçetenin büyük kısmı fiilen erişilemez. Yani “daha iyi kanıtlanmış” olanla “sizin bugün uygulayabileceğiniz” olan pekâlâ ayrışabilir. Cebinizde o bütçe yoksa, en sağlam veriye dayanan reçete bile size fayda etmez; geriye kalan tek uygulanabilir yol, düşük kaynakla çekirdekten yayılan o mekanizma olur. Bu bir çelişki değil; daha iyi kanıtlanmış olanın hangi koşulda devre dışı kaldığını dürüstçe adlandırmaktır.

Sonuç: siz hangisindesiniz

Toparlarsak, bu tartışmada üçüncü bir ses de var. Pazarlamanın klasik isimlerinden Philip Kotler gibi bir bakış, büyümenin tek bir yolu olmadığını, evreye ve bağlama göre hem çekirdeği derinleştirmenin hem geniş erişimin meşru olabileceğini söyler. Bu doğru ama bizi rahatlatan o “duruma göre ikisi de” cevabı, tek başına bir hüküm değil. Çünkü kanıtın ağırlığı yine de net bir yöne basıyor: elinde yerleşik bir müşteri tabanı olan çoğu marka için büyüme, sadık çekirdeği okşamaktan değil, yeni insana ulaşıp kolay hatırlanmaktan gelir. İstisna ise gerçek ve dar; ya henüz sıfırdasınızdır ve ölçülecek bir tabanınız yoktur, ya da o geniş reçeteyi finanse edecek kaynaktan yoksunsunuzdur.

Kendi durumunuzun bu istisnaların içinde mi dışında mı olduğunu birkaç soruyla test edebilirsiniz:

• Elinizde yerleşik bir müşteri tabanı mı var, yoksa gerçekten sıfırdan mı başlıyorsunuz?
• “Büyüme” derken cüzdan payını mı, yoksa müşteri sayısını mı büyütmeyi kastediyorsunuz?
• Müşterilerinizin çoğu size sık gelen ağır alıcılar mı, yoksa arada bir uğrayan hafif alıcılar mı? Bunu tahmin mi ettiniz, yoksa gerçekten ölçtünüz mü?
• O geniş erişim reçetesini bugün finanse edebiliyor musunuz?

Baştaki kahveci, yıllardır oturmuş bir tabanı olduğu için kuralın tam da geçerli olduğu yerde duruyor; onun akıllıca hamlesi, mevcut müdavimini biraz daha okşamak yerine kapıdan hiç girmemiş yeni insanlara ulaşmak. Ama siz henüz sıfırdaysanız ya da o geniş reçeteyi finanse edecek kaynaktan yoksunsanız, istisna sizin durumunuz demektir; o zaman çekirdekten başlayıp oradan yayılmak tek gerçekçi yol olur. Bu soruların cevabı, içinizden gelen o ilk sesin, yani “sadıkları ödüllendir” sezgisinin, sizin için bir strateji mi yoksa büyümenin tavanını erkenden çakan bir tuzak mı olduğunu söyleyecektir.

Kaynaklar

1. Hedefin pazar payı değil cüzdan payı (share of wallet) olması gerektiği. Seth Godin ↩

2. Kitleye ulaşmaya çalışmanın markayı ortalamaya, dolayısıyla görünmezliğe ittiği (“mass = average”). Seth Godin ↩

3. Büyümenin “en küçük uygulanabilir kitle”yle başladığı fikri. Seth Godin ↩

4. Klasik farklılaşmanın artık işlemediği, yerine “konuşulmaya değer” (remarkable) olmanın geçtiği. Seth Godin ↩

5. Coca-Cola alıcılarının ~yüzde 30’unun yılda bir kez bile almadığı, alıcıların yüzde 4’ünün satışların ~dörtte birini getirdiği, Harley alıcılarının başka markaları iki katı sıklıkta aldığı ve fiyat indiriminin kalıcı yeni müşteri getirmediği. Byron Sharp / Ehrenberg-Bass ↩ ↩² ↩³

6. Çift Tehlike Yasası: küçük paylı markanın hem daha az alıcısı hem biraz daha az sadık müşterisi olması. Ehrenberg-Bass geleneği ↩

7. “Küçük ama aşırı sadık niş” tarifine uyan markanın neredeyse hiç olmadığı. Byron Sharp ↩

8. “Reach opsiyonel değildir; yeni müşteri kazanmayan bir büyüme planı yazamazsın”, “kategorinin en küçük markası asla sadakat lideri olmaz” ve sadakat programlarının sadakati çok az artırdığı. Byron Sharp ↩ ↩² ↩³

9. Farklılaşma (anlamlı satın alma nedeni) ile ayırt edilebilirlik (markanın kendisi gibi görünüp hatırlanması) arasındaki ayrım. Byron Sharp ↩

10. En büyük markaların bile “özellikle farklı” algılanmadan ayakta kaldığı. Byron Sharp / Marketing Science ↩